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本書針對團隊管理過程中涉及的員工培養、效率、制度問題，從認識自身管理能力、選人用人、員工培養、開會溝通、安排工作、數據分析、工作授權、引導協作、團隊激勵等多個方面論述了團隊管理的具體方法。 本書旨在幫助團隊管理者認識團隊管理過程中的常見問題以及這些問題出現的原因，助其規避管理風險。書中結合了豐富的案例，能夠幫助團隊管理者開拓管理思路，突破管理瓶頸，具有很強的可讀性和可操作性。 希望本書能讓管理者掌握相關的團隊管理方法，並將其運用到實際管理中，打造有凝聚力的高績效團隊。
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- 书名页
- 版权页
- 内容简介
- 作者简介
- 大咖推荐
- 推荐序 提升组织效能的管理智慧
- 前言
- 目录
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第1章 领导力提升计划：你是合格的团队主管吗
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1.1 员工为什么会跟着我
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1.1.1 有潜力：升职加薪机会多
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1.1.2 有能力：行业权威令人钦佩
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1.1.3 有魅力：亲和友好深得人心
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1.1.4 有定力：先律己，后律人
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1.2 团队主管的职责是什么
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1.2.1 分解上级的工作命令并向下传达
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1.2.2 制定具体目标和完成标准
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1.2.3 整合团队，发挥每个人的最大价值
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1.2.4 整理和复盘，向上汇报工作结果
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1.3 团队领导者的六种类型
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1.3.1 指令型领导
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1.3.2 领跑型领导
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1.3.3 愿景型领导
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1.3.4 亲和型领导
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1.3.5 民主型领导
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1.3.6 辅助型领导
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1.4 为什么我的团队带不好
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1.4.1 用人不察，才不配位
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1.4.2 目标不清，计划多变
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1.4.3 责任模糊，无人负责
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1.4.4 标准含糊，考核不公
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1.4.5 事必躬亲，不知放权
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第2章 知人善任：聪明的领导者要学会人尽其才
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2.1 选人：从源头把握人才质量
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2.1.1 敢于选择比自己优秀的人
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2.1.2 品德优先，能力第二
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2.1.3 年轻和有经验哪个更重要
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2.1.4 为什么不用“空降部队”
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2.2 知人：你真的了解你的员工吗
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2.2.1 没事多与员工聊聊人生
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2.2.2 员工没你想的那么差
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2.2.3 发现员工的核心诉求
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2.3 用人：领导者的主要工作就是“用人”
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2.3.1 价值观相同的员工最好用
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2.3.2 能者上，中者让，弱者下
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2.3.3 换人不含糊，用人不皱眉
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2.3.4 用人要疑，疑人也可用
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2.3.5 《西游记》中的用人之道
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2.4 留人：留下老员工才能提升运转效率
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2.4.1 学会抓住核心人才，人多不一定力量大
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2.4.2 薪酬福利是“金手铐”
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2.4.3 让员工有事可做
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第3章 培养员工：高手都是培养出来的
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3.1 新手是如何进化的
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3.1.1 新人入职，让他知道来干什么
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3.1.2 新人过渡，让他知道如何能做好
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3.1.3 新人进阶，让他接受挑战性任务
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3.1.4 提升信任，与他建立互信关系
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3.1.5 新人进化，让他融入团队主动完成工作
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3.2 老员工也有进步空间
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3.2.1 职业技能培训，从老员工到专家
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3.2.2 职业素养培训，防止职业倦怠
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3.2.3 职业生涯发展培训，创造更大发展空间
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3.3 接班人该怎么选择
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3.3.1 寻找忠诚的、高潜力的员工
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3.3.2 培养几位不同类型的接班人
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3.3.3 从基层开始，培养资历
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3.3.4 从轮岗开始，锻炼能力
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第4章 安排工作：工作分配是管理者的必备能力
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4.1 设置有效的目标和计划
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4.1.1 目标制定：遵循SMART原则
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4.1.2 目标分解：自上而下法+自下而上法
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4.1.3 签订目标责任书：为实现目标保驾护航
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4.1.4 建立看板：让目标进度可视化
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4.1.5 把握执行关键期：月初紧+月中查+月末冲
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4.2 布置工作的6个步骤
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4.2.1 明确任务具体到个人
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4.2.2 设置任务完成的时间
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4.2.3 跟下属一起制定任务标准
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4.2.4 确认员工准确理解了任务
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4.2.5 任务布置后，需要有监督
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4.2.6 验收并考核
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4.3 员工学会汇报，领导更轻松
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4.3.1 如何与员工约定工作汇报的时间
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4.3.2 阶段性工作汇报如何安排
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4.3.3 如何对待不会汇报工作的员工
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第5章 数据分析是提升效率的“神器”
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5.1 数据分析的方法
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5.1.1 对比分析法
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5.1.2 分组分析法
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5.1.3 平均分析法
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5.2 数据分析的工具
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5.2.1 Excel：最基本的数据分析工具
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5.2.2 BI工具：为数据分析而生
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5.2.3 R和Python等编程语言：灵活的数据分析工具
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5.3 如何开展数据分析工作
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5.3.1 提高团队对数据管理的认识
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5.3.2 健全管理机制，完善管理制度
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第6章 有效沟通：沟通是保证团队高效运转的基础
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6.1 沟通应避免假、大、空
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6.1.1 好领导都是讲故事的高手
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6.1.2 问对问题，让员工自己找答案
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6.1.3 员工只看领导做什么，而非说什么
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6.1.4 如果你强调什么，就检查什么
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6.2 有效批评也是一种合理的沟通方式
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6.2.1 公开表扬，私下批评
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6.2.2 “对事不对人”是批评的原则
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6.2.3 指出问题所在，胜过一味批评
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6.2.4 问清缘由，及时改正
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6.2.5 用批评逆向激励员工
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6.3 倾听胜过千言万语
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6.3.1 传达共情，用心倾听
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6.3.2 适时回应，表达尊重
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6.3.3 如何通过倾听寻找关键信息
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6.3.4 防止倾听时出现主观价值判断
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6.4 放低姿态，学会引导
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6.4.1 好领导从不跟员工硬碰硬
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6.4.2 不要试图在员工有情绪的时候讲道理
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6.4.3 把居高临下的绝对权威转换为平等对话
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第7章 高效开会：开会不是形式主义而是提升效率的关键
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7.1 那么多会，都有什么用
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7.1.1 日例会：准备一天的工作
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7.1.2 周例会：分配小组任务
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7.1.3 月例会：周业绩环比
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7.1.4 年例会：展望来年大趋势
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7.2 会要怎么开，才最有效率
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7.2.1 自上而下：说清楚重点
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7.2.2 自下而上：把握住方向
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7.2.3 管控好开会的时间
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7.2.4 开会之后，注意得出结果
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7.2.5 如何评估会议质量
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7.2.6 如何召开远程会议
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7.3 协调会议，团队分歧早解决
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7.3.1 协调撞单尴尬
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7.3.2 协调分配比例
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7.3.3 协调客户次序
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7.3.4 协调人员更换
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第8章 学会授权：别让自己“背上的猴子”太多
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8.1 什么样的工作可以被授权
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8.1.1 必须授权的工作：简单、重复、风险低
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8.1.2 应该授权的工作：风险不大或风险可控
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8.1.3 可以授权的工作：领导可以做员工也可以做
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8.2 对员工留二分之一的信任
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8.2.1 授权前与员工充分交流
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8.2.2 责权对等，“权”应如何给
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8.2.3 相互信任，不轻易干涉
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8.3 授权工作的控制
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8.3.1 授权不是弃权
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8.3.2 进行过程控制
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8.3.3 不可纵容员工
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第9章 团队协作：完美的团队永远大于完美的个人
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9.1 成为引导者，而非命令者
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9.1.1 “跟我上”和“给我上”的区别
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9.1.2 尊重每一位员工，包括那些制造麻烦的人
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9.1.3 在团队中，最好采用合作的态度
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9.1.4 有责要担当，有利要分享
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9.2 贝尔宾团队角色理论
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9.2.1 人际相关的团队角色：外交家、协调者、凝聚者
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9.2.2 思考相关的团队角色：智多星、审议员、专业师
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9.2.3 行动相关的团队角色：鞭策者、执行者、完成者
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9.3 团队成员需要有参与感
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9.3.1 让每个人都成为决策者
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9.3.2 杜绝团队中的“划水”现象
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9.4 打造高执行力团队
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9.4.1 为什么团队执行力不佳
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9.4.2 慈不掌兵，领导者须有魄力
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9.4.3 你的团队是“拖延症”晚期吗
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9.4.4 让员工做问题的“终结者”
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第10章 团队激励：涨工资是最基础的激励手段
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10.1 十句空泛的说教不如一句真诚的赞美
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10.1.1 养成先称赞的好习惯
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10.1.2 学会给员工“戴高帽子”
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10.1.3 表明对员工的期待
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10.1.4 用建议的口吻下达工作指令
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10.2 给落后员工一点儿掌声
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10.2.1 员工汇报坏消息时，不要急于训斥
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10.2.2 对业绩差的员工，先认可再找原因
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10.2.3 与爱发牢骚的员工推心置腹地谈一谈
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10.3 学会用小福利奖励员工
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10.3.1 有功即奖，即刻兑现比“画大饼”更有用
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10.3.2 巧用“加薪减时”
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10.3.3 生日惊喜、下午茶、庆功宴，别小看这些仪式感福利
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10.4 精神激励的方法
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10.4.1 荣誉激励法
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10.4.2 榜样激励法
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10.4.3 参与激励法
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第11章 引入竞争：学会用“鲶鱼效应”炼成狼性团队
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11.1 团队没有成功，只是在成长
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11.1.1 最危险的情况是团队领导缺乏危机意识
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11.1.2 把压力传递给每一个成员
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11.1.3 “锯掉员工的椅背”，清除员工惰性
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11.1.4 避免低级错误重复犯
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11.1.5 带一个放大镜，每天在团队里找问题
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11.1.6 任正非：我天天思考的都是失败，对成功视而不见
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11.2 高明的管理者懂得制造竞争
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11.2.1 引入鲶鱼式成员，盘活沉闷的团队
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11.2.2 管理者要让自己充分参与竞争
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11.2.3 管理者要让全部员工充分参与竞争
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11.2.4 管理者要让每一项工作都充满挑战
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第12章 制度与规则：好团队须远离人情文化
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12.1 “人管人”的弊端
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12.1.1 “潜规则”成风，做事先讲人情关系
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12.1.2 “刺头”员工难管理
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12.1.3 人才留不住，团队陷入“逆向淘汰”的循环
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12.1.4 管理者主观倾向严重，不能对员工做出客观评价
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12.2 用制度逃离人情“怪圈”
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12.2.1 再小的订单，也要有一套标准
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12.2.2 制度就是有据可依，分清最优
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12.2.3 制度要切合人性，符合团队实际
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12.2.4 不制定多余的制度
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12.2.5 突出重点，精练明确
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12.2.6 奖勤罚懒是永恒的主题
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12.3 带团队就是带流程，可复制是关键
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12.3.1 员工的业务能力就应该比领导强
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12.3.2 好的团队不是强在业务，而是强在复制力
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12.3.3 构建复制系统，让团队忽略你的存在
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12.4 考核到位，制度执行情况才能衡量
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12.4.1 考核制度应公平公正
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12.4.2 切忌“隔三岔五”，让考核常态化
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12.4.3 态度是一个必不可少的考核要素
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12.4.4 员工参与考核，结果更加科学、透明
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第13章 文化建设：共同的愿景才是留人的关键
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13.1 构建和谐的团队氛围
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13.1.1 加强人性化管理
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13.1.2 用团队文化令员工融入团队
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13.1.3 营造强烈的团队归属感
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13.1.4 建立团队精神的情感纽带
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13.1.5 建立团队命运共同体
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13.2 塑造相同的愿景、使命、价值观
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13.2.1 除了面包，团队也要给员工诗和远方
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13.2.2 核心价值观是团队对事物的重要性排序
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13.2.3 凝聚团队文化价值观
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13.2.4 让价值观传承下去
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附录
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附录1 员工工作目标计划表
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附录2 员工月度绩效回顾表
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附录3 员工日常考核表
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附录4 员工月度考核表
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附录5 员工季度考核表
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附录6 员工年度考核表
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附录7 员工绩效评价表
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附录8 员工绩效改进表
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附录9 员工绩效申诉表
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附录10 员工态度考核打分表
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附录11 员工态度评价量表
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- 出版地 ： 中國大陸
- 語言 ： 簡體中文
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