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由華為內部專家與副董事長親自書寫、審閱
帶你一窺華為如何變革，並一步步成為全球領先企業
！最具代表性的華為研究開發書！
「成功並不是未來的嚮導」
歷經20多年，從變革想法產生到執行和升級，
華為一直在進行探索、實踐、歸納、總結。
「我經常在機場書店裡看到介紹華為研究開發的書，有些是在華為工作過的工程師從自己的角度看華為研究開發──他們多是以其在華為期間看華為研究開發；有些完全是道聽塗說或基於一些刊物的文章來看華為研究開發──這僅僅是編輯而已。」──華為副董事長 徐直軍
★本書為華為內部編寫！非單一視角！非道聽塗說！
讓所有關心華為的讀者更加了解真實的華為研究開發，
讓華為員工及未來員工清楚理解真實的華為投資與管理！
►成功的起始
──IPD，業界最佳產品開發管理方法！
產品領域不再依賴於「英雄」，而是基於流程，
可以開發出滿足客戶需求，有品質保障的產品。
【華為4大創新管理理念】
•從技術導向轉變為客戶需求導向的投資行為
•從純研究開發轉變為跨部門團隊合作開發、共同負責
•從偶然成功轉變為建構可複製、持續穩定高品質的管理體系
►必然的選擇
──創新，若不敢冒險，企業將失去活下去的權利！
創新是緊緊圍繞著客戶需求進行的，
必須找出能夠為客戶創造何種價值。
【華為4大創新管理理念】
•開放合作，一杯咖啡吸收宇宙能量
•鼓勵創新，寬容失敗，但反對盲目創新
•鮮花插在牛糞上，在繼承的基礎上創新
•以客戶需求和技術創新持續為客戶創造價值
►企業的生命
──品質，客戶永不妥協的最基本需求！
按流程把品質做好，大量重複的事依照要求一次性做好，
不良品率降低，不重做、不停工，效率最高，成本最低！
【華為4大品質方針及文化】
•品質優先，以質取勝
•讓HUAWEI成為ICT行業高品質的代名詞
•建設在「一次性把事情做對」基礎上「持續改進」的品質文化
•建立以客戶為中心的高效組織，業務領導者是品質的第一責任人
帶你一窺華為如何變革，並一步步成為全球領先企業
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「成功並不是未來的嚮導」
歷經20多年，從變革想法產生到執行和升級，
華為一直在進行探索、實踐、歸納、總結。
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►成功的起始
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產品領域不再依賴於「英雄」，而是基於流程，
可以開發出滿足客戶需求，有品質保障的產品。
【華為4大創新管理理念】
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•從純研究開發轉變為跨部門團隊合作開發、共同負責
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►必然的選擇
──創新，若不敢冒險，企業將失去活下去的權利！
創新是緊緊圍繞著客戶需求進行的，
必須找出能夠為客戶創造何種價值。
【華為4大創新管理理念】
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•鼓勵創新，寬容失敗，但反對盲目創新
•鮮花插在牛糞上，在繼承的基礎上創新
•以客戶需求和技術創新持續為客戶創造價值
►企業的生命
──品質，客戶永不妥協的最基本需求！
按流程把品質做好，大量重複的事依照要求一次性做好，
不良品率降低，不重做、不停工，效率最高，成本最低！
【華為4大品質方針及文化】
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•讓HUAWEI成為ICT行業高品質的代名詞
•建設在「一次性把事情做對」基礎上「持續改進」的品質文化
•建立以客戶為中心的高效組織，業務領導者是品質的第一責任人
- 序言
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第1章 IPD的價值
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1.1 引入IPD的背景
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1.1.1 華為的追求是成為世界級領先企業
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1.1.2 主觀、客觀上都逼著華為必須努力改進管理
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1.1.3 全力以赴學習IBM，保證研究開發變革的成功
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1.1.4 IPD是業界最佳產品開發管理方法
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1.2 IPD變革替華為帶來的價值
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1.2.1 從偶然成功轉變為建構可複製、持續穩定高品質的管理體系
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1.2.2 技術導向轉變為客戶需求導向的投資行為
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1.2.3 從純研究開發轉變為跨部門團隊合作開發、共同負責
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第2章 投資組合管理
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2.1 產品投資組合管理的目標是商業成功
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2.1.1 產品投資組合管理追求價值最大化
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2.1.2 策略聚焦，有所為有所不為
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2.1.3 加強市場管理，做好產品投資組合管理
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2.2 產品發展的路標是客戶需求導向
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2.2.1 以客戶需求為導向
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2.2.2 產品競爭力是商業競爭力而不僅僅是技術
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2.2.3 深刻理解客戶需求
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2.2.4 做好需求管理
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2.3 像開發產品一樣開發高質的Charter
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2.3.1 Charter是說明機會、投資收益的商業計畫
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2.3.2 Charter品質是整個產品品質的基礎
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2.3.3 CDP為開發高品質Charter提供流程保障
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2.3.4 Charter開發是螺旋式上升過程
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2.3.5 產品組合需求
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2.3.6 敏捷持續規劃
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2.4 商業設計是商業成功的基礎和前提
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2.4.1 商業模式的創新與產品創新一樣重要
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2.4.2 商業設計回答「賣什麼？怎麼賣？怎麼定價？」
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2.4.3 商業設計以商業成功來檢驗
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2.5 生命週期管理
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2.5.1 什麼是產品生命週期
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2.5.2 生命週期管理的價值
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2.5.3 管理生命週期的本質是做好持續經營
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2.6 重量級團隊
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2.6.1 開發模式的變革
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2.6.2 責權利對等的重量級團隊
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2.6.3 PDT是跨功能部門的產品開發重量級團隊
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第3章 結構化流程與專案管理
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3.1 結構化流程及其框架
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3.1.1 什麼是結構化流程
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3.1.2 結構化流程框架
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3.1.3 IPD流程
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3.2 結構化流程的作用
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3.2.1 IPD結構化流程是產品開發實現市場導向的基礎
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3.2.2 IPD結構化流程是產品開發按投資管理的基礎
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3.2.3 IPD流程是產品開發順利進行的保證
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3.2.4 IPD結構化流程是建構制度化、持續的推出高品質產品管理體系的基礎
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3.3 IPD流程的靈活性與敏捷開發
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3.3.1 IPD流程的靈活性
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3.3.2 基於業務分層與業務分類的IPD流程場景化
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3.3.3 將敏捷的DNA植入IPD
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3.4 基於結構化流程的產品開發專案管理
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3.4.1 什麼是專案和專案管理
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3.4.2 結構化流程是平臺，專案管理是活的管理
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3.4.3 華為開發專案管理實踐
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第4章 研究開發能力及其管理
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4.1 業務分層與非同步開發
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4.1.1 業務分層是管理業務及結構化流程的基礎
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4.1.2 非同步開發是提升研究開發效率的關鍵
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4.1.3 雲端化和雲端服務化是業務分層與異步開發的發展
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4.2 架構與設計
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4.2.1 架構與設計是建構產品競爭力的源頭
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4.2.2 架構與設計是提升研究開發效率的關鍵
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4.2.3 架構與設計是平臺策略的基礎
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4.2.4 架構與設計必須以客戶需求為導向，持續創新
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4.2.5 架構與設計中構築DFX競爭力
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4.2.6 架構和設計要引入「藍軍」機制
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4.2.7 架構與設計，打造一支強大的團隊
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4.2.8 架構與設計的最終衡量標準是商業成功
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4.3 平臺
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4.3.1 從長遠來看，產品間的競爭，說到底是在於基礎平臺的競爭
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4.3.2 平臺是成本、效率、品質以及快速回應客戶需求的基礎
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4.3.3 堅持平臺策略，有前瞻性和持久的大規模投入
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4.3.4 建構有競爭力的平臺需要開放合作，全球布局，搶占制高點
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4.3.5 平臺的成功，核心也是架構
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4.3.6 平臺需要標準化、通用化、簡單化
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4.3.7 平臺建設要耐得住寂寞，板凳要坐十年冷
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4.3.8 平臺要從封閉走向開放，透過內部開放原始碼釋放生產力和創造力
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4.3.9 平臺要進一步向生態開放，關鍵連接是開放的API
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4.4 CBB與優選器件庫
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4.4.1 開發和重用基礎模組，簡化產品設計複雜度，保證品質
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4.4.2
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構築優選器件庫，降低風險，降低成本，保證品質
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4.5 軟體工程，從CMM到敏捷
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4.5.1 軟體工程是實現大規模軟體開發的基礎能力
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4.5.2
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CMM的核心是用過程的規範性保障軟體開發的品質
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4.5.3 建構敏捷工程能力，實現價值快速閉環
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4.6 開放原始碼
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4.6.1 開放原始碼是打造產業生態、實現公司策略目標的重要方法
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4.6.2 開放原始碼的發展規律及企業參與策略
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4.6.3 開放原始碼帶來研究開發效率和產品競爭力的大幅提升
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4.6.4 開放原始碼的使用須加強品質管理
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4.6.5 開放原始碼要與標準連動
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4.6.6 開放原始碼要和商業利益相結合
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4.7 研究開發能力管理體系
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第5章 創新與技術開發
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5.1 創新與不確定性管理
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5.1.1 創新是企業發展的不竭動力
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5.1.2 華為創新管理理念
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5.1.3 不確定性管理
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5.2 技術開發與研究
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5.2.1 技術開發的特徵
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5.2.2 技術開發流程
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5.2.3 研究的特點
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5.2.4 技術規劃流程
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5.2.5 技術Charter開發流程
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5.2.6 研究、技術開發與產品開發的關係
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5.3 技術管理體系
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5.3.1 決策和支持團隊
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5.3.2 技術開發團隊
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5.3.3 實體組織
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5.4 智慧財產權管理
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5.4.1
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只有擁有和保護智慧財產權，才能進入世界競爭
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5.4.2 透過標準專利構築華為核心競爭力
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5.4.3 資訊安全與共享
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第6章 產品資料及其管理
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6.1 資料
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6.2 產品資料
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6.2.1 產品資料是公司業務營運的基礎
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6.2.2 產品資料是品質管理的基礎
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6.2.3 產品資料是網路安全與合規營運的基礎
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6.2.4 產品資料是成本管理的基礎
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6.2.5 產品資料發展歷程及管理範圍
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6.3 產品基本資訊管理
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一、集中管理產品資訊，統一產品相關報告語言
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二、集中管理Offering和Release基本資訊，統一產品相關交易語言
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三、集中管理研究開發專案資訊，展現產品研究開發過程組織
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6.4 Part／BOM管理
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一、編碼唯一性原則
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二、編碼分類及屬性管理
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三、編碼規則
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四、生命週期規則
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五、版本規則
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六、Part編碼模板及BOM類型管理
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七、BOM多視圖管理
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八、變更管理
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6.5 軟體配置管理
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一、配置管理是軟體工程的基礎活動
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二、配置管理是團隊高效運作和品質管理的基礎
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三、配置管理是網路安全的基石
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6.6 產品配置與配置器
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6.6.1 產品配置和配置器是產品的核心競爭力
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6.6.2 Spart設計是商業模式的載體和全流程資訊打通的關鍵
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6.6.3 銷售目錄是實現產品銷售管控的基礎
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6.6.4 配置器是銜接IPD與LTC的橋梁
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6.7 產品數位化與營運
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6.7.1 產品數位化
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6.7.2 產品資料治理
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6.7.3 數位化營運
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第7章 品質管理
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7.1 品質就是滿足客戶要求
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7.2 華為公司品質方針和品質文化
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7.2.1 讓HUAWEI成為ICT行業高品質的代名詞
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7.2.2 品質優先，以質取勝
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7.2.3 建設在「一次性把事情做對」基礎上「持續改進」的品質文化
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在華為人看來，創新要向美國企業學習，品質要向德國、日本的企業學習。在華為的「大品質」形成過程中，與德國、日本企業的對標產生關鍵作用。
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7.2.4 建立以客戶為中心的高效組織，業務領導者是品質的第一責任人
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7.3 把品質工作融入IPD和專案管理中
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7.3.1 基於IPD主業務流的品質管理體系
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7.3.2 實現客戶滿意是IPD品質管理的總目標
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7.3.3
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透過決策點和技術評審點在IPD流程中建構品質
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7.3.4 融入IPD的產品品質管理
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7.4 軟體品質管理的發展
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7.5 品質與成本的統一
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第8章 成本管理
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8.1 成本是客戶的核心需求
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8.2 成本是核心競爭力
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8.3 如何構築成本競爭力
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8.3.1 落實管理者職責和成本改進要求
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8.3.2 提高投資決策品質是最大的降成本
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8.3.3 在架構和設計中構築全流程、全生命週期、E2E成本競爭力
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8.3.4 透過歸一化、標準化構築規模優勢，提升成本競爭力
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8.3.5 應用價值工程方法，用精益、創新的思維，從前端構築成本競爭力
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8.4 成本與品質的關係
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一、成本和品質一樣，需要全員意識
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二、成本管理和品質管理要高效協同
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三、顧好品質也是降成本
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四、在品質優先的情況下構築成本競爭力
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五、應用價值工程VE方法，同時提升成本和品質競爭力
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8.5 成本管理組織
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第9章 變革管理和持續改進
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9.1 IPD管理變革突破
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9.1.1 高層的大力支持是業務變革成功的首要因素
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9.1.2 沉下心來，穿一雙「美國鞋」
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9.1.3 培訓培訓再培訓，鬆土鬆土再鬆土
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9.1.4 流程的設計與測試PDT是緊密連結在一起的
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9.2 IPD全面推行
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9.2.1 引導者有效的工作對確保IPD流程的成功推行，發揮非常重要的作用
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9.2.2 管理體系的建立確保了IPD推行的成功
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9.3 IPD面向未來發展
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9.3.1 服務產業
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9.3.2 消費者業務
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9.3.3 企業業務
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9.3.4 雲端服務業務
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9.4 TPM與持續改進
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9.4.1 實現IPD變革成功，改進TPM至關重要
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9.4.2 持續改進使IPD變成有生命的管理體系
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- 後記
- 版權頁
- 出版地 ： 臺灣
- 語言 ： 繁體中文
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