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為什麼策略會議都沒有人在報告策略？
深入分析資料會讓人以為是在擬定「策略」，
但這只是一種替代現象；
使用大量的流行用語製作PPT，也會讓人以為是在擬定「策略」，
但這完全不是真的策略；
仰賴有氣勢和魄力的主管，也是無法提出策略的。
本書教你了解「因果」，透過質性分析創造出具有深度、長度及厚度的生動故事，
創造源源不絕的競爭優勢。
為什麼策略會議都沒有人在報告策略？
深入分析資料會讓人以為是在擬定「策略」，
但這只是一種替代現象；
使用大量的流行用語製作PPT，也會讓人以為是在擬定「策略」，
但這完全不是真的策略；
仰賴有氣勢和魄力的主管，也是無法提出策略的。
本書教你了解「因果」，透過質性分析創造出具有深度、長度及厚度的生動故事，
創造源源不絕的競爭優勢。
- 出版緣起
- 導讀－一部「渾然一體」ヽ「見解透徹」的策略寶典／許士軍
- 前言
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第1章 策略是「故事」
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理論與實踐
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「無意義」與「謊言」之間
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策略理論化
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何謂策略？
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「G理論」
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何謂「故事」？
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策略的「變化」和「運作」
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「故事」不是什麼？
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1 不是「行動清單」
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2 不是「法則」
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3 不是「模板」
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4 不是「最佳實務」
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5 不是「模擬」
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6 不是「賽局」
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「商業模式」與「故事」
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「短話」長說
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比起數字，條理分明更重要
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日本企業才需要故事
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擬定策略的有趣之處
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第2章 競爭策略的基本理論
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競爭策略與企業總體策略
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輸贏的標準
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什麼才是市場導向的經營？
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企業家與投資者之間的差別
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業界的競爭結構
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夏威夷、還是北極？
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不是策略的東西
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潮語的功過
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製造「差異」
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「差異」中的「差異」
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定位－主廚的菜單
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波特的競爭策略論
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取捨
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組織能力－廚房裡
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7－11的「假設驗證型訂貨」
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為什麼無法模仿？
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豐田的產品開發能力
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迴避或對抗
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SP和OC的位置關係
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SP－OC矩陣
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SP和OC的混合體－加入時間軸考量
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SP和OC的對立關係
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福特和馬自達
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日本企業偏重OC與復活的模式
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競爭優勢的來源
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第3章 從靜止畫到動畫
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「三張護身符」
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故事是「第四張護身符」
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決定支撐射門的那隻腳－故事的競爭優勢
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傳球－構成故事的要素
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連結各項措施－故事的一致性
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1 故事的強度
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2 故事的廣度
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3 故事的長度
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條理分明
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策略故事的古典名作－以西南航空為例
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故事化－建構策略的過程
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交互效果
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競爭優勢的精隨
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第4章 以概念為「起」
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起承轉合的「起」
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實際的銷售對象和內容是什麼？
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比起「如何」，「把什麼賣給誰」更重要
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「明日送達」的價值
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百貨公司和超商
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電子商務是「自動販賣機」？
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一切始於概念
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重要關鍵
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惹誰討厭？
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掌握人類的本性
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人類的本性不會改變
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第5章 納入「致勝關鍵」
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起承轉合的「轉」
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星巴克的故事
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1 店內的氣氛
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2 開店與地點
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3 營運型態
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4 工作人員
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5 餐點
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一致性的基礎
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乍看之下不合理－持續性競爭優勢的來源
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利用聰明人的盲點
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蒐集致勝關鍵
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1 萬寶至馬達
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2 戴爾電腦
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3 西南航空
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4 亞馬遜
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5 Askul
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不是「先見之明」
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競爭優勢的層次
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真正的持續性競爭優勢
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地方都市的辣妹
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模仿本身會擴大差異
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迴避致勝關鍵與交互效果不完整
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構成要素過剩
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終極的競爭優勢
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第6章 解讀策略故事
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案例－二○○四年的Gulliver
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1 日本的中古車業界
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2 「專門收購」
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3 總部統一估價
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4 開店與宣傳
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5 Dolphinet系統
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6 競爭對手
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解讀策略故事
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1 競爭優勢與概念
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2 傳統中古車業者的故事
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3 「晚出拳」
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4 兩個「顧客」
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5 故事的一致性
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6 合理的策略無法先行
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7 統一估價的「不合理」
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8 為什麼是「外行人」？
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9 解讀總整理
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從解讀中獲得的教訓
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1 成長策略必須「朝內」
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2 採取致勝關鍵的勇氣
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3 追究原因
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第7章 策略故事的「十項基本原則」
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基本原則一 從結尾思考
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基本原則二 正視「一般人」的本性
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基本原則三 用悲觀主義歸納理論
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基本原則四 講究事情發生的順序
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基本原則五 從過去構思未來
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基本原則六 不逃避失敗
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基本原則七 利用「聰明人的盲點」
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基本原則八 對競爭對手採取開放以待
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基本原則九 利用抽象畫掌握本質
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基本原則十 不由得想告訴別人的事
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最重要的事
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