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記錄一千九百多個為藝文奔走的日子， 表演藝術界最珍貴的工作紀實，獻給未來有志者的心血結晶。 國家表演藝術中心董事長朱宗慶，於二○二二年四月卸下重任， 回顧五年三個月任期，帶領三館一團走過跌宕起伏，立下諸多深刻印記： ◇擘劃國表藝中心的發展願景：確立六大營運目標與實踐行政法人核心精神 ◇落實藝術專業治理：聘任專業人才與爭取預算、提升營運成效 ◇整合服務導向平台：推出全新票務系統扣連資訊科技發展 ◇掙脫法律框架：堅持藝文發展需求爭取解釋及修法空間 ◇疫情之下的因應與克服挑戰：穩住表藝界、儲備未來動能龐雜繁瑣的工作內容壓在肩上，一路走來並不容易， 但朱宗慶卻甘之如飴， 只因「心有所愛」，所以「全力以赴」！
- 前言 心有所愛，全力以赴
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第一章 就定位
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第一節 第四度站上這個熟悉的舞台
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第二節 擘劃國表藝中心發展願景
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第三節 「一法人多館所」制度下的劇場營運
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兩廳院不只是改制行政法人首例也應樹立起典範
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國表藝中心成立之於劇場營運的指標性意義
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採行「一法人多館所」運作型態之目的與效益
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第二章 核心價值：落實「藝術專業治理」
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第一節 組織定位與職權
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法定職權：從兩廳院到國表藝設置條例之差異
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國表藝中心三館一團組織定位及法律行為問題釐清
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國表藝董事長專／兼任、有／無給職，以及維持無給職但設「工作費」之思辨
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第二節 專業人才與專業治理
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場館總監聘任：國表藝董事長重要權責之一
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從場館總監聘任，看藝術專業治理所需的彈性空間
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NSO國家交響樂團音樂總監遴選案
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第三節 預算與績效
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國表藝中心年度預算編列，爭取符合發展實需
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國家兩廳院政府補助預算基本額度「重回」四億元以上
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「績效」評量的檢討：調整績效衡量指標
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第四節 分際互動：做事與待人
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「危機處理」：認真看待、回應外界疑慮
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同理心，專業決策的共識基礎
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「安全閥」：確保藝術專業治理的落實空間
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第三章 「整合平台」紀元下的里程碑
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第一節 OPENTIX兩廳院文化生活
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票務系統整合政策的確立與啟動
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因應趨勢、定位轉型：以服務為導向的整合型平台
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從試營運到新舊系統正式交棒
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尋找專業團隊夥伴，採用共同合作模式
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善用資訊科技，許藝文界一個新未來
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第二節 衛武營國家藝術文化中心開幕
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與文化部共同定調竣工落成及決定開幕日
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主持專案小組，全力推動開幕籌備工作
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挑戰「首年二十五萬購票觀眾人次」，數字背後的意義
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衛武營仍待持續優化，以期站穩腳步
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第三節 臺中國家歌劇院造夢計畫
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勇於爭取經費編列，解決專業設備規格所需
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大里菸廠評估案：從文資場域到劇場創研基地之夢
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第四節 國家兩廳院捷運連通道案
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國表藝第二屆董事會通過計畫，正式報院核定
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協助成立專案小組與連通道計畫變更
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第五節 國表藝數位典藏系統
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第四章 攸關表藝發展之事，「頂真」以對
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第一節 《利衝法》施行之適用疑義與修法建議
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法制與表演藝術專業人才公共參與之衝突困境
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積極說明場館與表團所受影響，具體建議修法
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《利衝法》後續推動修法過程，有待持續努力
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第二節 《政府採購法》與藝文類行政法人
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《政府採購法》修正案三讀通過後的波折
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正視歷史脈絡、法理邏輯，與制度核心思維的落實危機
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爭取有利函釋與修法，回歸立法創設初衷
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第三節 對於設置「表演藝術獎」之研議
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文化部委託辦理「表演藝術獎」設置規劃研究案
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研究案後，建議應另由專責單位辦理「表演藝術獎」
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第五章 疫情大挑戰與展演新常態
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第一節 第一度劇場關閉（二〇二〇年）
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「外籍音樂家確診事件」與各項因應作為建立
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「防疫、紓困、振興」與「特別方案1.0」之提出
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「特別方案2.0」之提出與「藝文防疫新生活」
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第二節 第二度劇場關閉（二〇二一年）
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前所未有的三級警戒與「特別方案—同心同在」之提出
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「後疫情時代」與文化部委託案
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數位文化趨勢下的嘗試與契機
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結語／後記 給藝文未來進行式的備忘錄
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反覆思量、不斷實踐「專業治理」
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理想的推動與落實，並非「理所當然」
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共事／共識：環環相扣的議事運作
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一位「終身表演藝術工作者」的心聲
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國家表演藝術中心第一、二屆董監事名單
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第一屆（二〇一四．四．二—二〇一八．四．一）
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第二屆（二〇一八．四．二—二〇二二．四．一）
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- 出版地 ： 臺灣
- 語言 ： 繁體中文
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